BAB 5

STRUKTUR ORGANISASI

Pengorganisasian adalah menyusun dan menstrukturisasi pekerjaan untuk mencapai sasaran organisasi.

Struktur organisasi adalah susunan formal pekerjaan-pekerjaan didalam suatu organisasi.

 

FAKTOR YANG MEMPENGARUHI STRUKTUR ORGANISASI

v STRATEGI

            Struktur organisasi seharusnya memfasilitasi pencapaian sasaran organisasi. Karena sasaran organisasi merupakan bagian terpenting dari strategi organisasi, sangatlah logis apabila strategi dan struktur saling terkait. Penelitian juga menunjukkan bahwa desain struktur tertentu berhasil baik pada strategi organisasi yang berbeda. Misalnya, fleksibilitas dan aliran bebas informasi dari struktur organic bekerja baik ketika suatu organisasi ingin mewujudkan inovasi yang unik dan bermanfaat.

v UKURAN ORGANISASI

            Perusahaan besar biasanya memiliki lebih dari 2000 karyawan cenderung untuk memiliki lebih banyak spesialisasi, departementalisasi, sentralisasi, dan aturan serta regulasi daripada organisasi kecil. Akan tetapi, begitu suatu organisasi berkembang hingga melampaui ukuran tertentu, ukuran tersebut memiliki pengaruh yang lebih sedikit terhadap struktur.

v TEKNOLOGI

            Riset awal mengenai dampak teknologi terhadap struktur organisasi bisa di telaah sejak era Joan Woodward. Woodward tidak bias menemukan pola yang konsisten hingga akhirnya ia membagi perusahaan ke dalam 3 kategori teknologi yang memiliki strata tingkat kompleksitas dan kecanggihan tertentu.

Produksi Unit : menggambarkan produksi barang-barang ke dalam unit-unit atau batch kecil.

Produksi Massal : menggambarkan proses manufaktur dalam batch besar

Produksi Proses : meliputi produksi dengan proses yang kontinu

Penelitian lain juga menunjukkan bahwa organisasi menyesuaikan strukturt mereka terhadap teknologi dengan mempertimbangkan seberapa rutinnya teknologi mereka digunakan untuk mengubah input menjadi output. Secara umum, semakin rutin teknologi yang digunakan, semakin mekanistik strukturnya, dan organisasi dengan teknologi yang kurang rutin digunakan cenderung lebih bersifat organic.

v KETIDAKPASTIAN LINGKUNGAN

            Sebagian organisasi menghadapi lingkungan yang stabil dan sederhana dengan ketidakpastian yang rendah, sementara organisasi lainnya menghadapi lingkungan yang dinamis dan kompleks dengan banyak ketidakpastian. Manajer berusaha meminimalkan ketidakpastian lingkungan ini dengan menyesuaikan struktur organisasinya. Dalam lingkungan yang stabil dan sederhana, desain mekanistik bias lebih efektif. Di sisi lain, dengan semakin tingginya ketidakpastian yang ada, suatu organisasi semakin membutuhkan fleksibilitas dari desain organic.

FUNGSI ATAU KEGUNAAN STRUKTUR ORGANISASI

1. Kejelasan Tanggung Jawab

Setiap anggota organisasi harus bertanggung jawab dan apa yang harus dipertanggung jawabkan. Setiap anggota organisasi harus bertanggung jawab kepada pimpinan atau atasan yang memberikan kewenangan, karena pelaksanaan kewenangan itu yang harus dipertanggungjawabkan.

2. Kejelasan Kedudukan

 Kejelasan kedudukan seseorang dalam struktur organsisasi sebenarnya mempermudah dalam melakukan koordinasi maupun hubungan karena adanya keterkaitan penyelesaian suatu fungsi yang dipercayakan kepada seseorang.

3. Kejelasan Uraian Tugas

 Kejelasan uraian tugas dalam struktur organisasi sangat membantu pihak pimpinan untuk melakukan pengawasan dan pengendalian, dan bagi bawahan akan dapat berkonsentrasi dalam melaksanakan suatu pekerjaan karena uraiannya yang jelas.

BAGAIMANA PROSES ORGANISASI

Ernest Dale (Stoner, 1986) memberikan pengorganisasian sebagai sebuah proses yang berlangkah jamak. Proses pengorganisasian tersebut digambarkan sebagai berikut.

Tahap pertama,yang harus dilakukan dalam merinci pekerjaan adalah menentukan tugas-tugas apa yang harus dilakukan untuk mencapai tujuan organisasi.

Tahap kedua, membagi seluruh beban kerja menjadi kegiatan-kegiatan yang dapat dilaksanakan oleh perseorangan atau perkelompok.

Tahap ketiga, menggabungkan pekerjaan para anggota dengan cara rasional dan efisien.

Tahap keempat, menetapkan mekanisme kerja untuk mengkoordinasikan pekerjaan dalam satu kesatuan yang harmonis.

Tahap kelima, melakukan monitoring dan mengambil langkah-langkah penyesuaian untuk mempertahankandan meningkatkan efektifitas. Karena pengorganisasian merupakan suatu proses yang berkelanjutan, diperlukan penilaian ulang terhadap keempat langkah sebelumnya secara terprogram/berkala, untuk menjamin konsistensi, efektif dan efisien dalam memenuhi kebutuhan.

ELEMEN-ELEMEN STRUKTUR ORGANISASI

v SPESIALISASI KERJA

            Spesialisasi kerja adalah membagi aktivitas pekerjaan ke dalam tugas-tugas terpisah. Pekerja individu berspesialisasi dalam melakukan satu bagian aktivitas pekerjaan alih-alih keseluruhan aktivitas pekerjaan agar output kerjanya bertambah. Tugas dibuat spesifik, berulang dan memerlukan ketrampilan khusus

Asumsi : kesuksesan kinerja akan meningkat dengan melalui

pengulangan pekerjaan

Mulai dasawarsa 1960-an, spesialisasi dianggap using dalam titik tertentu, spesialisasi akan berdampak pada munculnya kebosanan, stress, produktivitas menurun, kualitas buruk, kemangkiran dan turn over tinggi.

v DEPARTEMENTALISASI

            Departementalisasi adalah dasar dimana beragam tugas kerja dikelompokkan bersama. Pada dasarnya ada 5 bentuk umum departementalisasi, yaitu :

1)     Departementalisasi Fungsional      (kelompok pekerjaan berdasarkan fungsi)

Keunggulan :

ü  Efisiensi dari pengumpulan spesialisasi yang serupa dan orang dengan kemampuan, pengetahuan, dan orientasi yang sama.

ü  Koordinasi di dalam bidang tersebut

ü  Spesialisasi yang semakin terasah

Kelemahan :

ü  Minimnya komunikasi antara berbagai bidang fungsional

ü  Terbatasnya sudut pandang sasran organisasi

2)     Departementalisasi Geografis        (kelompok pekerjaan berdasarkan wilayah geografis)

Keunggulan :

ü  Lebih efektif dan efisen dalam menangani permasalahan yang muncul diwilayah tertentu

ü  Memenuhi kebutuhan pasar di wilayah geografis tersebut secara lebih baik

Kelemahan :

ü  Duplikasi fungsi

ü  Bisa merasa terisolasi dari bidang organisasi lainnya

3)     Departementalisasi Produk            (kelompok pekerjaan berdasarkan lini produk)

Keunggulan :

ü  Memungkinkan spesialisasi dalam produk dan layanan tertentu

ü  Manajer bisa menjadi pakar dalam industry yang digeluti

ü  Lebih dekat dengan pelanggan

Kelemahan :

ü  Duplikasi fungsi

ü  Terbatasnya sudut pandang sasaran organisasi

4)     Departementalisasi Proses (kelompok kerja berdasarkan basis produk atau aliran konsumen)

Keunggulan :

ü  Aliran aktivitas kerja lebih efisien

Kelemahan :

ü  Hanya bisa diterapkan pada jenis produk tertentu saja

5)     Departementalisasi Konsumen      (kelompok kerja berdasarkan hakikat spesifik dan unik konsumen yang memiliki kebutuhan yang sama)

Keunggulan :

ü  Kebutuhan dan masalah pelanggan bisa ditangani oleh para spesialis

Kelemahan :

ü  Duplikasi fungsi

ü  Terbatsnya sudut pandang sasaran organisasi

v RANTAI KOMANDO

            Rantai komando adalah hierarki wewenang dari tingkat organisasi yang tinggi ke yang rendah, yang menegaskan siapa melapor kepada siapa. Untuk memahami rantai komando, anda harus memahami 3 konsep antara lain :

1.      Wewenang : hak mutlak dari posisi seorang manajer untuk memerintahkan apa yang harus dilakukan staf dan mengharapkan mereka melakukannya.

2.      Tanggung jawab : kewajiban atau ekspektasi untuk melakukan tugas-tugas yang diberikan.

3.      Kesatuan komando : prinsip manajemen yang menegaskan bahwa setiap orang seharusnya hanya melapor pada satu orang manajer saja.

v RENTANG PENGENDALIAN

            Rentang pengendalian adalah jumlah pekerja yang bisa dikelola seorang manajer secara efektif dan efisien. Menentukan rentang pengendalian itu penting karena, pada taraf yang lebih luas hal ini menentukan jumlah tingkatan dan manajer dalam suatu organisasi ang merupakan pertimbangan penting dalam mengukur seefisien apa suatu organisasi tersebut nantinya. Dengan menganggap hal ini sama, rentang yang makin lebar atau besar akan berdampak positif pada efisiensi.

v SENTRALISASI DAN DESENTRALISASI

            Sentralisasi adalah kadar dimana pengambilan keputusan terkonsentrasi pada tingkat level organisasi yang lebih tinggi. Sedangkan Desentralisasi adalah kadar dimana pekerja level bawah bisa memberikan input atau bahkan membuat keputusan.

Lebih Tersentralisasi :

·        Lingkungan kerja lebih stabil

·        Manajer level bawah kurang mampu atau berpengalaman dalam membuat keputusan dibandingkan manajer level atas

·        Manajer level bawah tidak mau memberikan suara dalam pembuatan keputusan

·        Keputusan biasanya relative minor

·        Organisasi cenderung menghadapi krisis atau beresiko atas kegagalan perusahaan

·        Organisasinya besar

·        Implementasi efektif dari strategi perusahaan bergantung pada manajer yang bersikukuh tentang apa yang terjadi

Lebih Terdesentralisasi :

·        Lingkungan kerja lebih kompleks, tidak pasti

·        Manajer level bawah mampu dan berpengalaman dalam membuat keputusan

·        Manajer level bawah ingin bersuara dalam pembuatan keputusan

·        Keputusannya signifikan

·        Kultur perusahaan terbuka untuk memungkinkan para manajer bersuara tentang apa yang terjadi

·        Perusahaan tersebar secara geografis

·        Implementasi efektif dari strategi perubahan bergantung pada manajer yang terlibat dan fleksibel dalam membuat keputusan

FORMALISASI

            Formalisasi adalah sestandar apa pekerjaan-pekerjaan yang dilakukan dalam perusahaan dan taraf dimana perilaku pekerja dipandu oleh beragam aturan prosedur.

Formalisasi tinggi :

1. Terdapat uraian jabatan secara tertulis

2. Banyak aturan organisasi

3. Prosedur kerja yang jelas

Formalisasi rendah :

1. Aktivitas kerja relatif tidak terprogram

2. Karyawan mempunyai banyak keleluasaan dalam kerja

Bentuk-Bentuk Organisasi

Bentuk-bentuk organisasi dibedakan atas :

1.    Organisasi Fungsional

Suatu organisasi dimana wewenang dari pimpinan tertinggi dilimpahkan kepada kepala bagian yang mempunyai jabatan fungsional untuk dikerjakan kepada para pelaksana yang mempunyai keahlian khusus.

2.    Organisasi Fungsional dan Garis

Bentuk organisasi dimana wewenang dari pimpinan tertinggi dilimpahkan kepada kepala bagian dibawahnya yang mempunyai keahlian tertentu serta sebagian dilimpahkan kepada pejabat fungsional yang koordinasinya tetap diserahkan kepada kepala bagian.

3.    Organisasi Komite

Bentuk organisasi dimana tugas kepemimpinan dan tugas tertentu dilaksanakan secara kolektif oleh sekelompok pejabat, yang berupa komite atau dewan atau board dengan pluralistik manajement.

4.    Organisasi Garis dan Staff

Suatu bentuk organisasi dimana pelimpahan wewenang berlangsung secara vertikal. Manajer ditempatkan satu atau lebih pejabat staff yang tidak mempunyai wewenang memerintah tetapi hanya sebagai penasehat.

5.    Organisasi Matrix

Organisasi dimana penggunaan struktur organisasi menunjukan dimana para spesialis yang mempunyai keterampilan dimasing-masing bagian dari bagian perusahaan dikumpulkan lagi menjadi satu untuk mengerjakan suatu proyek yang harus diselesaikan.

SUMBER :

Buku Manajemen edisi kesepuluh, Stephen P. Robbins dan Mary Coulter

staff.uny.ac.id/..../STRUKTUR%20ORGANISASI%20&%20KONTROL....‎

xa.yimg.com/.../STRUKTUR+ORGANISASI+(Power+Point+Kel+3).ppt‎

http://makalahs1.blogspot.com/2012/12/pengorganisasian.html

http://blog.ub.ac.id/megakarunia/files/2013/06/bab-14.-struktur-dan-desain.pdf

http://terbelakang.blogspot.com/2012/04/struktur-organisasi-struktur-organisasi.html

Read More

lanjutan BAB 4

JENIS MASALAH DAN KEPUTUSAN

Masalah yang Terstruktur dan Keputusan yang Terprogram

Masalah yang terstruktur adalah masalah pada umumnya, terus terang dan jelas dalam hal informasi yang membutuhkan untuk menyelesaikanya. Keputusan yang terprogram adalah keputusan yang terstruktur atau yang muncul berulang – ulang. Contoh : perguruan tinggi yang menangani mahasiswa yang ingin membatalkan kuliah. Pemimpin perusahaan yang akan membuat keputusan kenaikan gaji.

Masalah yang Tidak Terstruktur dan Keputusan yang Tidak Terprogram

Masalah yang tidak terstruktur merupakan masalah yang membingungkan dan memiliki informasi yang terbatas dalam situasi yang baru atau tidak terduga.  Keputusan yang tidak terprogram apabila keputusan baru pertama kali muncul dan tidak tersusun (unstructured). Keputusan semacam itu memerlukan penanganan khusus, untuk memecahkan masalah, karena belum ada pedoman khusus dalam menangani masalah tersebut.

Contoh : Pak Andre adalah seorang Presiden Direktur PT. Angkasa. Ia harus selalu bisa mengambil keputusan dengan cepat demi kelangsungan perusahaannya. Pengambilan keputusan yang dia ambil berdasarkan informasi pasar yang harus selalu ia dengan dan ketahui. Contohnya adalah harga saham yang selalu berubah. Dia harus bisa menyesuaikan keuangan perusahaan agar harga saham perusahaan pada bursa efek bisa selalu stabil.

KONDISI PENGAMBILAN KEPUTUSAN

Kepastian

Kepastian (certainty), adalah situasi yang memungkinkan manajer mampu membuat keputusan yang tepat karena seluruh hasil keputusan sudah diketahui.

Contoh :

Misalnya dalam persoalan linear programming, kita dapat mengetahui berapa jumlah keuntungan (profit) maksimum yang bisa diperoleh setelah kita mengetahui persediaan setiap jenis bahan dan kebutuhan input bagi masing-masing jenis produk. Dalam kehidupan sehari-hari, banyak sekali keputusan yang kita ambil dalam keadaan ada kepastian. Kita tahu dengan pasti arah untuk berangkat ke kantor, restoran favorit, atau obat yang mujarab. Hal-hal semacam itu sudah rutin kita laksanakan sehingga tidak perlu pemikiran yang mendalam. Permasalahan akan berbeda ketika pemerintah harus mengatur ekspor non-migas dari sektor pertanian agar jumlah penerimaan devisa hasil ekspor maksimal dengan memperhatikan kendala-kendala yang ada. Misal, luas lahan yang tersedia, jumlah petani, jumlah benih dan modal yang tersedia, dan jumlah permintaan.
Berbagai teknik Operation Research (OR) yang tergolong ada kepastian antara lain linear programming (LP), persoalan transportasi, persoalan penugasan, net working planning. Pemecahan mengenai pemngambilan keputusan dalam keadaan / situasi adanya kepastian bersifat deterministik.

Resiko

Resiko (risk), kondisi-kondisi yang membuat pengambilan keputusan mampu memperkirakan kemungkinan hasil-hasil tertentu dari keputusan.

Contoh :

Misalnya, anda ingin memutuskan membeli barang. Setiap barang dibungkus dengan rapi sehingga anda tidak dapat membedakan barang yang dalam keadaan bagus maupun cacat. Seandainya penjual tersebut jujur dan anda diberitahu bahwa barang tersebut berjumlah 100 buah dan barang yang dalam keadaan rusak berjumlah 99 buah. Kemudian anda harus memutuskan apakan membeli barang tersebut atau tidak. Bila anda termasuk orang yang normal, mungkin anda tidak akan membeli barang tersebut, sebab resikonya terlalu besar. Kemungkinan memperoleh barang rusak sebesar 99%. Namun jika sebaliknya, jumlah barang yang rusak hanya ada 1 buah. Kemungkinannya adalah anda akan membeli barang tersebut, sebab kemungkinan untuk mendapatkan barang rusak hanya 1%.

Ketidakpastian

Ketidakpastian (uncertainty), situasi dimana pengambilan keputusan tidak memiliki probabilitas. Dalam keadaan ini kita perlu mengumpulkan informasi sebanyak-banyak tentang suatu pemasalahan. Dengan informasi tersebut maka dapat dibuat beberapa alternatif-alternatif keputusan sehingga dapat diketahui nilai probabilitasnya. Dengan diperolehnya nilai probabilitas baik berdasarkan informasi yang anda peroleh maupun berdasarkan pendapat anda secara subjektif. Permasalahan ini sudah tidak lagi berada dalam ketidakpastian, melainkan berada dalam kepastian karena resiko yang akan diterima telah diketahui. Walaupun nilai probabilitas yang anda peroleh cukup kasar (roughly estimate). Pohon keputusan (decision tree) bisa dipergunakan untuk memecahkan persoalan dalam ketidakpastian.

PENDEKATAN PENGAMBILAN KEPUTUSAN

Rasional

Keputusan ini menggambarkan pilihan-pilihan yang konsisten dan nilainya yang paling maksimal dalam batasan-batasan tertentu. Pengambil keputusan rasional memmempertimbangkan semua alternatif dengan segala akibat dari pilihan yang diambilnya, menyusun segala akibat dan memperlihatkan dan memperhatikan skala pilihan yang pasti, dan memilih alternatif yang memberikan hasil maksimum. Berikut asumsi rasionalitas :

®     Masalah jelas dan tidak bermakna ganda

®     Sasaran tunggal yang didefinisikan secara baik harus dicapai

®     Preferensi atau kelebih sukaan jelas

®     Preferensi konstan dan stabil

®     Tidak ada kendala waktu dan biaya

®     Pilihan terakhir akan memaksimalkan hasil

Contoh :

Seseorang yang dihadapkan dua pilihan perusahaan yang menerimanya sebagai karyawan. Perusahaan X adalah perusahaan yang terkenal dan menawarkan gaji yang tinggi,tetapi lokasi perusahaan X jauh dari rumah orang tersebut. Sedangkan perusahaan Y tidak terkenal,menawarkan gaji yang tidak tinggi, tapi dekat dari rumahnya. Orang tersebut cenderung akan memilih perusahaan X yang menawarkan gaji tinggi, masalah lokasi yang jauh, dia bisa mengantisipasinya dengan berangkat lebih pagi.

Rasional Terbatas

Batas-batas pemikiran yang memaksa orang membatasi pandangan mereka atas masalah dan situasi. Pemikiran itu terbatas, karena pikiran manusia tidak memiliki kemampuan untuk memisahkan dan mengolah informasi yang bertumpuk. Bagi para pengambil keputusan, daripada mempertimbangkan delapan atau enam alternatif,lebih baik cukup bekerja dengan dua atau tiga alternatif untuk mencegah kekacauan. Pada dasarnya, manusia sudah berfikir logis dan rasional, tetapi dalam batas-batas yang sempit.

Intuisi

Merupakan aspek lain dari pengambilan keputusan dengan model administrative. Intuisi adalah pemahaman yang cepat terhadap situasi genting berdasarkan pengalaman di masa lalu tetapi tanpa pemikiran yang sadar.

GAYA PENGAMBIL KEPUTUSAN

Gaya pribadi pengambilan keputusan mengacu pada perbedaan di antara orang-orang yang berhubungan dengan cara mereka mengevaluasi masalah, mengembangkan alternatif-alternatif, dan membuat pilihan. Sebuah penelitian telah menemukan 4 (empat) gaya pengambilan keputusan. Gaya tersebut yaitu :

Gaya Direktif

Digunakan oleh orang-orang yang lebih memilih solusi masalah yang sederhana dan jelas. Seseorang yang memilih gaya ini biasanya bersifat efisien dan rasional dan memilih untuk mengandalkan peraturan atau prosedur yang ada dalam mengambil keputusan.

Contoh : manajer pada kondisi karyawan lemah dalam kemampuan, minat dan komitmenya. Sementara itu, organisasi menghendaki penyelesaian tugas-tugas yang tinggi. Dalam situasi seperti ini manajer memainkan peran directive yang tinggi, memberi saran bagaimana menyelesaikan tugas-tugas itu, dengan terus intens berhubungan sosial dan komunikasi dengan bawahannya.

 Pertama pemimpin harus mencari tahu mengapa orang tersebut tidak termotivasi, kemudian mencari tahu dimana keterbatasannya. Dengan demikian pemimpin harus memberi arahan dalam penyelesaian tugas dengan terus menumbuhkan motivasi dan optimismenya.

Gaya Analisis

Senang mempertimbangkan solusi yang kompleks berdasarkan data sebanyak mungkin yang dapat mereka kumpulkan. Pemimpin mengendalikan semua aspek kegiatan. Pemimpin memberitahukan sasaran apa saja yang ingin dicapai dan cara untuk mencapai sasaran tersebut, baik itu sasaran utama maupun sasaran minornya. Pemimpin juga berperan sebagai pengawas terhadap semua aktivitas anggotanya dan pemberi jalan keluar bila anggota mengalami masalah. Dengan kata lain, anggota tidak perlu pusing memikirkan apappun. Anggota cukup melaksanakan apa yang diputuskan pemimpin. Pada gaya kepemimpinan ini seorang pemimpin masih menunjukkan sasaran yang ingin dicapai dan cara untuk mencapai sasaran tersebut. Namun, pada kepemimpinan ini anggota diajak untuk ikut memecahkan masalah yang sedang dihadapi.

Contoh : pemimpin tersebut juga berharap banyak anggotanya bisa memecahkan masalah dan memberi saran agar mendapat jalan terbaik tentang masalah yang dihadapi.

Gaya Konseptual

Orang-orang yang cenderung kearah gaya konseptual juga senang memperhatikan sejumlah besar informasi. Mereka juga lebih berorientasi social daripada mereka yang menyukai gaya analisis.

Contoh : sebagai seorang manajer pasti mempunyai asisten. Manajer yang dihadapkan oleh dua calon asisten. Si manajer ini pasti menganalisis setiap calonnya bagaimana cara kerjanya, dan memilih yang cocok dengan cara kerjanya.

Gaya Perilaku

Gaya yang digunakan oleh manajer yang memiliki perhatian mendalam terhadap orang sebagai individu.

Contoh : manajer yang selalu mendengarkan saran-saran dari bawahannya untuk mencapai tujuan perusahaan.

Sumber

http://cia-worls.blogspot.com/2011/04/macam-macam-gaya-kepemimpinan.html

http://noviananuryan.wordpress.com/2012/10/12/model-proses-pengambilan-keputusan-dengan-contoh-kasus/

http://effectivegoals.blog.perbanas.ac.id/2011/06/12/pengambilan-keputusan-dalam-manajemen/

http://prismamika.blogspot.com/2012/04/046-empat-kategori-keputusan.html

http://ayobelajarmanajemen.blogspot.com/2013/03/contoh-kasus-dalam-tipe-tipe-proses.html

Read More